Het verhaal achter CP-FM: sturen is meer dan rekenen

Waarom CP-FM in 2013 begon, wat de delta in het logo betekent en waarom een rolling forecast vooral een organisatorische uitdaging is. Oprichter Martin Kartomo vertelt.

Begonnen vanuit een veranderende vraag

CP-FM begon op 16 maart 2013. Frank Boussard en Martin Kartomo verkochten daarvoor samen software voor controlling, en zagen de vragen van hun klanten verschuiven. Eerst ging het om inzicht voor de verantwoording: klassieke financial control, de blik van de accountant. Daarna kwamen er steeds meer vragen over wat de organisatie zelf doet en waar ze naartoe gaat. Business control, kortom.

Bij hun vorige werkgever zagen ze die verschuiving van dichtbij. Er kwamen strategische vragen: investeringen voor tien jaar, fusies, gevoeligheidsscenario’s over meerdere jaren. Tegelijk hadden ze een handvol klanten in de langdurige zorg, en die kregen in 2012 en 2013 te maken met grote veranderingen: de nieuwe Wet langdurige zorg, en de splitsing van het tarief in een zorgdeel en een vastgoeddeel, de NHC. “Heel veel vraagstukken: hoe reken je dat uit, hoe ga je daarmee aan de slag?”

De naam kwam pas op de dag dat ze naar de notaris liepen. “Wat gaan we doen? Nou, we doen controlling. Dan moet dat gewoon in de naam.” En partners, omdat dat de manier van werken was. “Onze medewerkers zijn onze partners, bedrijven waarmee we samenwerken zijn onze partners, en natuurlijk zijn de klanten onze partners.”

Een logo dat een klant bedacht

Een van de eerste klanten was Stichting De Opbouw. Die wilde een meerjarenbegroting met gevoeligheidsscenario’s, maar dan andersom gedacht: vanuit 15, 10 en 5 jaar vooruit terugredeneren naar vandaag, en elk jaar het verschil zien. Niet alleen financieel, maar ook in cliëntenaantallen, bezetting en medewerkers. Van rechts naar links rekenen, noemt Martin het.

Dat verschil, de delta, werd het logo van CP-FM. Een maand na de start, bij de eerste klantendag in Madurodam, stond diezelfde klant op het podium als spreker. De Opbouw is nog steeds klant.

De grootste concurrent was Excel

“We waren in het begin een soort roepende in de woestijn”, zegt Martin. “Onze grootste concurrent was Excel.” Controllers werkten met hun eigen spreadsheets, en daar zat veel kennis in. Maar die kennis was afhankelijk van één persoon, werd niet gedeeld en was lastig over te dragen.

Bestuurders wilden daar vanaf. Ze wilden iets robuusters, waarin meerdere mensen samen vooruit konden kijken. Dat was ook de kern van wat CP-FM verkocht: een systeem waarin je samen vooruitkijkt. Dat vraagt een andere manier van werken dan ieder een eigen spreadsheet, en zo’n verandering kost tijd.

Daarnaast veranderde de zorg zelf. Lange tijd gold de nacalculatie: wat er ook gebeurde, het geld kwam. In 2015 werd de AWBZ opgeknipt in de Wlz, de Zorgverzekeringswet en de Wmo, elk met een eigen financier. Banken wilden ineens een serieuze businesscase zien voordat ze financierden. Wie wilde bouwen of investeren, moest kunnen laten zien wat dat betekende voor de exploitatie, de balans en de kasstroom, over meerdere jaren. Precies dat kon CP-FM doorrekenen, inclusief de vertaling van zorgproductie en formatie naar de winst- en verliesrekening en de balans.

Een organisatorische uitdaging, geen instrument

De fout die bijna iedereen maakt met een rolling forecast, is volgens Martin dat die instrumenteel wordt aangepakt: als een rekenmodel dat je bouwt en vult. In werkelijkheid is het een organisatorische uitdaging. Het model was zelden het probleem; scenario’s als best case, base case en worst case zaten er altijd in.

Het lastige zit in het samen vooruitkijken. Volgens Martin trappen de meeste organisaties in dezelfde denkfout: eerst verklaren, dan pas verkennen. De vergadering gaat over de afwijkingen van vorige maand, en de vraag of de organisatie nog op de goede bestemming afkoerst, komt er niet aan toe. Een beter rekenmodel of slimmere software verandert daar weinig aan. “A fool with a tool is still a fool”, zegt Martin.

De denkwijze eronder: management control

De basis onder de aanpak van CP-FM is management control. Martin definieert dat als “het afstemmen van managersdoelen met organisatiedoelen, en in die volgorde”. Die volgorde is voor hem wezenlijk: je begint bij de mensen die de organisatie in beweging moeten brengen, niet bij de systemen.

Management control is iets anders dan het management control systeem: de formele en informele systemen waarmee je dat afstemmen organiseert. Formeel gaat het om processen, afspraken en ICT, informeel om gedrag, samenwerking en cultuur. Vroeger heette dat informele deel de onderstroom.

In zijn promotieonderzoek werkte Martin uit hoe zo’n systeem twee kanten op moet kunnen. De omgeving stelt twee soorten doelen. Regelgeving vraagt om exploitatie: het bestaande goed en verantwoord doen. Onzekerheid vraagt om exploratie: verkennen wat komt en het nieuwe ontwikkelen. Allebei tegelijk kunnen heet ambidextrie.

Control speelt in beide kolommen een andere rol. Links is control de business partner voor efficiency en verantwoording, met informatie over wat er gebeurd is. Rechts is control de business partner voor het leervermogen, met informatie die vooruitkijkt. Een rolling forecast kan die twee bij elkaar brengen. Maar wie alleen het formele deel inricht, heeft een goed model en nog geen organisatie die ermee leert.

Rekent je rolling forecast vooruit of terug?

Een rolling forecast kun je volgens Martin vanuit twee kanten opbouwen, en dat zie je terug in het model: links de verantwoording achteraf, rechts de navigatie vooruit. Van links naar rechts ga je uit van het verleden; van rechts naar links ga je uit van wat je van de buitenwereld verwacht.

Van links naar rechts is de forecast feitelijk een projectie. Je gaat uit van het bestaande en de buitenwereld blijft buiten beschouwing. Dan stuur je in de achteruitkijkspiegel, met je dashboard. Van rechts naar links redeneer je van buiten naar binnen: wat verwacht je van de omgeving, waar wil je over een paar jaar staan, en wat betekent dat voor vandaag? Dan kijk je door de voorruit en gebruik je de forecast als navigatiesysteem naar je bestemming.

Dat tweede is precies wat De Opbouw in 2013 vroeg: vanuit 15, 10 en 5 jaar vooruit terugrekenen naar vandaag. Het verschil dat je dan per jaar ziet, is de delta in het logo.

Geen stappenplan, maar een proces

Veel zorgorganisaties praten over een rolling forecast, net als veel leveranciers. Maar wat de term precies betekent, wordt zelden afgesproken. Een magisch stappenplan dat het oplost bestaat volgens Martin niet, hoe vaak het ook beloofd wordt. Een rolling forecast moet je organiseren als proces: een vast ritme waarin bestuur, management en control samen vooruitkijken en de koers bijstellen.

Voor bestuurders draait het om het verschil tussen wat ze vragen en wat ze eigenlijk willen. Bijna elke bestuurder heeft een dashboard vol snelheidsmeters en toerentellers, maar zelden een navigatiesysteem dat laat zien of de route nog naar de goede bestemming leidt. De vraag verschuift dan van “zijn we in control?” naar “leren we genoeg om onze bestemming te halen?”. Hoe je zo’n proces in de zorg inricht, lees je in Rolling forecast in de zorg: zo voer je hem in.

Twee momenten die bleven hangen

Gevolgen zichtbaar maken. Bij De Opbouw rekende CP-FM door wat de nieuwe bekostiging rond 2015 betekende voor de organisatie en haar medewerkers. Die meerjarenprojectie liet zien hoe groot de gevolgen konden zijn, en de toenmalige bestuurder bracht dat naar buiten als voorbeeld voor de hele langdurige zorg.

Zien is nog geen handelen. Bij een nieuwe klant in de ouderenzorg zag een collega binnen een paar dagen na de start dat de organisatie, als het zo doorging, begin het jaar erop failliet zou zijn. Martin stuurde een brandbrief naar de bestuurder. Niet iedereen in de organisatie herkende het beeld; aan de buitenkant ging alles goed. Het faillissement kwam een maand later dan voorspeld. Het is het pijnlijkste voorbeeld van waar een forecast om draait: inzicht hebben is iets anders dan ernaar handelen.

Uit die ervaring kwam ook de benchmark van CP-FM voort. CP-FM had toen zo’n tien ouderenzorginstellingen als klant langs de A12, van Den Haag tot aan de grens met Duitsland. Door hun verhoudingscijfers naast elkaar te leggen, kon CP-FM onderbouwen waarom de instelling in nood afweek: waar de anderen 8 tot 9 procent aan vastgoedlasten kwijt waren, was dat daar zo’n 14 procent, en ook de ICT-kosten lagen veel hoger. Maarten Smits heeft die benchmark later uitgebouwd tot vergelijkingen per locatie en per product. Lees meer over benchmarken en de rolling forecast in de zorg.